Muchos jefes evitan tomar decisiones difÃciles. En un esfuerzo por no molestar a los demás o perder el estatus a ojos de sus empleados, inventan justificaciones sofisticadas para posponer las decisiones difÃciles, y el retraso a menudo hace mucho más daño que las consecuencias que intentaban evitar. De hecho, las decisiones difÃciles a menudo se vuelven más complicadas cuando se postergan. A medida que un lÃder se hace más sénior, la necesidad de tomar decisiones difÃciles se intensifica. En nuestro estudio longitudinal de 10 añosdonde analizamos a más de 2.700 lÃderes, encontramos que el 57% de los ejecutivos recién nombrados dijeron que las decisiones eran más complicadas y difÃciles de lo que esperaban.
En mis 30 años trabajando con ejecutivos, he escuchado que los lÃderes comúnmente usan tres racionalizaciones para posponer las decisiones difÃciles. Si usted comprende las consecuencias de estas excusas, puede trabajar para evitarlas.
«Estoy siendo considerado con los demás». Para algunos jefes, la idea de poner distancia ante quienes lideran debido a una decisión difÃcil es paralizante. Escuché a los lÃderes decir cosas como: «La moral ya es baja. No quiero añadir más estrés». El verdadero problema es que muchos lÃderes no quieren decepcionar a su gente.
En una organización con la que trabajé, a un ejecutivo le dieron cuatro meses para que preparara a su departamento para los recortes presupuestarios que entrarÃan en vigor cuando comenzara el próximo año fiscal el 1 de marzo. En noviembre, el ejecutivo decidió que, si daba las noticias antes de las vacaciones de sus empleados, las arruinarÃa de una forma cruel. Cuando llegó enero, sintió que las personas ya estaban demasiado centradas en cerrar el año con los informes finales y el trabajo adicional de planificación para el nuevo año fiscal. A principios de febrero, todos habÃan completado su planificación y ya habÃan creado presupuestos que ahora excedÃan los recortes previstos. Cuando la gente se enteró de los recortes, se sintió molesta, como era de esperar, por la excesiva revisión que ahora tenÃan que hacer, sin mencionar que también estaban decepcionados por la pérdida de fondos para los proyectos que esperaban asumir. Cuando descubrieron que su jefe sabÃa lo de los recortes desde hacÃa meses, se sintieron engañados y enojados.
La confusión emocional que causó el ejecutivo, y que habÃa evitado durante cuatro meses, ahora era mucho más grande de lo que hubiera sido si se lo hubiera dicho cuando se enteró. Peor aún, el equipo tomó decisiones peores con tan solo unas semanas de aviso. Si hubieran utilizado los cuatro meses completos para planificarse, habrÃan podido superar su dolor emocional a la vez que hubieran tenido más tiempo para pensar de forma creativa sobre sus opciones.
La consecuencia más significativa fue que el ejecutivo perdió la oportunidad de ayudar a su equipo a desarrollar la capacidad de resistencia frente a un desafÃo difÃcil. En lugar de aprender a reunirse y encontrar soluciones creativas, se sentÃan desmoralizados y confundidos por el engaño de su jefe. Básicamente, les habÃa enseñado que no deberÃan hablar abiertamente sobre las malas noticias.
«Estoy comprometido con la calidad y la precisión». Para los lÃderes que luchan contra la ambigüedad que a menudo se presenta con las decisiones que tienen implicaciones a largo plazo, la ansiedad por equivocarse puede llegar a ser agotadora. Intentan imponer la certeza analizando más datos y solicitando más opiniones, pero el verdadero problema es su temor a parecer torpes.
Parte del trabajo de un ejecutivo es tomar medidas frente a los datos incompletos. A veces no sabrá si la decisión fue «correcta» hasta mucho después de que la tome.
La consecuencia de esta común racionalización es que enseña a las personas que deben evitar los errores a toda costa y que «aparentar que está en lo correcto» es más importante que «hacer lo correcto». Además, si termina apoyándose en una esquina donde tiene menos opciones y tiene que tomar una decisión menos óptima de todas formas, se ve más incompetente que sihubiera tomado la mejor decisión posible con información limitada.
Como ejecutivo, debe liderar tomando riesgos calculados y aprendiendo de los errores. Si bien las consecuencias de cualquier elección pueden parecer graves, es probable que su ansiedad distorsione la realidad. Entre las miles de decisiones que usted y sus compañeros jefes toman en una semana determinada, algunas de ellas no funcionarán como se esperaba. Es mejor que ayude a sus empleados analizando cómo proceder en esa realidad que tratar de convencerlos de que se puede evitar.
«Quiero que me vean como alguien justo». En un mundo donde los titulares están llenos de historias sobre jefes que maltratan a sus empleados con expectativas duras e injustas, y bonificaciones calculadas sobre las evaluaciones de compromiso de los empleados, muchos lÃderes temen ser considerados como descuidados o que tienen favoritismos. Esto se ha vuelto especialmente cierto en un mundo donde todos obtienen un «trofeo de participación», porque los jefes creen erróneamente que reconocer las diferencias en el rendimiento es lo mismo que mostrar diferentes niveles de respeto. Con el pretexto de la equidad, los lÃderes a menudo evitan las decisiones difÃciles que separarÃan a los artistas más fuertes de los artistas promedio, y, como algo más doloroso, no logran eliminar a los de bajo desempeño. Por ejemplo, en lugar de elegir a los dos mejores presentadores de su equipo para que hablen durante la próxima reunión de su empresa, puede parecer más «justo» compartir esa tarea de alta visibilidad entre todo su equipo, esencialmente evitando la decisión. O bien, puede creer que «es justo» dar a otra persona que claramente no puede hacer su trabajo otra oportunidad. No obstante, esto solo crea una falsa sensación de igualitarismo en su equipo y socava el rendimiento.
Sin embargo, no abordar el rendimiento inferior o no reconocer el gran trabajo de sus empleados de alto rendimiento no podrÃa ser más injusto e irrespetuoso. Diferenciar los niveles de rendimiento es parte del trabajo de un jefe. Cuando se evitan las decisiones que lo hacen, se diluye la meritocracia y se redefine la contribución como un mero esfuerzo, independientemente del resultado. Es injusto para los empleados con más alto rendimiento, cuyo trabajo probablemente represente un mayor porcentaje del éxito del equipo y es cruel para los de menor rendimiento permitirles competir en roles para los cuales no están preparados. El nivel básico de respeto que le debemos a los demás como compañeros y seres humanos no se ve comprometido cuando somos honestos acerca de cómo el talento y las contribuciones difieren, sino que más bien se fortalece.
La reputación adquirida no es más que un contrato tácito de manipulación mutua. Todo lo que hace es capacitar a las personas para que piensen que pueden salirse con la suya, solo tienen que hacerle creer que perderá su evaluación de aprobación pública. La consecuencia oculta es que ha definido cómo el respeto cambia entre sus empleados. En lugar de ganarse a través de la cooperación y la contribución, se puede comprar el respeto a la reputación. A veces las decisiones difÃciles son injustas para algunos, pero las personas necesitan saber que usted es equitativo en la forma en que las hace. Si los que siempre se quejan se salen con la suya, ganará una reputación de ser injusto y débil.
Como ejecutivo, la forma en que toma las decisiones difÃciles da forma a la cultura de toma de decisiones de su organización a lo largo del tiempo. Estas excusas enseñan a las personas que la autoprotección y el interés personal son motivaciones legÃtimas para tomar decisiones difÃciles. Cualquiera que sea el dolor temporal en el que pueda incurrir al tomar una decisión difÃcil, tiene que ser casi invisible en comparación con el precedente que estableció de que es importante anteponer el éxito de la organización.
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