A lo largo de 30 años, nuestra empresa de búsqueda de ejecutivos valoraba los líderes en dos dimensiones amplias: capacidad y competencia. ¿Conclusión clave? No se puede tener ninguno sin curiosidad.
Aunque hemos descubierto que los altos potenciales también requieren perspicacia, compromiso y determinación, la curiosidad -definida como tendencia a buscar nuevas experiencias, conocimientos y retroalimentación, y disponibilidad para el cambio- es tal vez la más importante. De hecho, al analizar exactamente cómo se desarrollan los líderes, encontramos que la curiosidad (que evaluamos en una escala de cuatro puntos, desde emergente hasta extraordinaria, usando entrevistas y controles de referencia) es el mejor indicador de fortaleza en las siete competencias de líderes que medimos (orientación a resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo de equipo, desarrollo de capacidades organizacionales, cambio de liderazgo y conocimiento del mercado).
También hallamos que los ejecutivos con una curiosidad extraordinaria suelen, con el desarrollo adecuado, ser capaces de progresar a las funciones del nivel C. Sin embargo, ese desarrollo es crucial. Aunque existe una fuerte correlación positiva entre la curiosidad y la competencia, se nota una diferencia significativa, y es que un ejecutivo muy curioso puede obtener una puntuación mucho más baja en competencia que sus contrapartes menos curiosas.
Las experiencias que transforman la curiosidad en competencia
Analizamos a 20 líderes, todos calificados como extraordinariamente curiosos. Diez de ellos lo aprovecharon para ganar puntos de alta competencia (representados por barras violetas); otros 10 no lo hicieron (grises). ¿Cuál fue la diferencia? La medida en que se les dieron las oportunidades a barras continuación:
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a las personas a pasar de curiosas a competentes? Analizando nuestra base de datos a nivel mundial con información sobre los antecedentes, las experiencias, el potencial y la competencia de los ejecutivos, obtuvimos una respuesta: proporcionando los adecuados tipos de asignaciones de estiramiento y rotaciones de trabajo.
Analizamos los casos de 20 directores generales actuales. Todos fueron calificados como extraordinariamente curiosos, pero solo la mitad alcanzó el nivel más alto de competencia; la otra mitad estaba en la parte inferior. Lo que separaba a los dos grupos era la complejidad y la amplitud de las oportunidades que se les habían otorgado, como se muestra en la imagen «Las experiencias que transforman la curiosidad en competencia». Los 10 mejores ejecutivos habían trabajado para más empresas, habían estado expuestos a clientes más diversos, habían trabajado en el extranjero o con colegas de otras culturas, se había ocupado de más escenarios de negocios (compañías start-up, crecimiento rápido, fusiones y adquisiciones, integración, reducción de personal, tiempos de respuesta) y habían gestionado a más empleados. Cuando las personas curiosas reciben estas experiencias, brillan. Si no, se estancan o abandonan el barco. Mientras la mayoría de los directivos de baja competencia habían trabajado para una sola compañía, los sobresalientes habían trabajado para más de tres.
El vínculo curiosidad-competencia en seis culturas y naciones
En muchos países, la puntuación media de los ejecutivos para la curiosidad (medida en una escala de uno a cuatro) y para la competencia (de uno a siete) presenta niveles similares. Pero Japón y el Reino Unido son atípicos. En el primero, la alta curiosidad no produce a la alta competencia. En el último, la baja curiosidad no impide que los líderes sean altamente competentes. Las normas culturales que impiden (en el caso de Japón) o alientan (en el Reino Unido) grandes pasos en el trabajo pueden formar una de las razones.
También notamos que, aunque nuestros modelos de capacidad y competencia son válidos en todo el mundo, no todas las culturas logran el mismo rendimiento de competencia sobre la curiosidad, como se muestra en la imagen «El vínculo curiosidad-competencia entre seis culturas y naciones». Por ejemplo, aunque los japoneses tienen mucha curiosidad, sus puntos de competencia alcanzan apenas el promedio. Los británicos, por el contrario, resultan menos curiosos, pero más competentes. ¿A qué se deben estas diferencias? Creemos que las normas culturales de Japón limitan el desarrollo de las personas al recompensar la permanencia sobre todo y al desalentar grandes pasos en el trabajo. Mientras tanto, las empresas británicas aceptan cambios de compañía y de funciones junto con el coaching. Esto es una evidencia más de que, aunque la curiosidad es un ingrediente necesario para el éxito ejecutivo, por sí misma no es suficiente.
Vía Harvard Business Review
