La solución a una microgestión excesiva, como a menudo se nos dice, consiste en aprender a confiar en nuestros subordinados y empoderarles para tomar sus propias decisiones. Sin embargo, suena mucho más fácil de lo que es en realidad. En la práctica, muchos jefes evitan delegar porque tampoco han desarrollado el conjunto de planteamientos y prácticas subyacentes necesarias.
Durante la última década, he estudiado a los mejores jefes del mundo, unos líderes extraordinarios que también han dado pie a enormes canteras de talento. Estos «superjefes» (y superjefas), como yo los llamo, trabajaban en decenas de industrias diferentes e incluían figuras legendarias como el magnate de los restaurantes de comida rápida Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, el gigante tecnológico Larry Ellison, el pionero de los fondos de inversión libre Julian Robertson y el icono mediático Oprah Winfrey, entre otros.
Al analizar las carreras y las prácticas empresariales de estos líderes, encontré que los superjefes son expertos en el arte de delegar; ceden cotas de autoridad y control que pondrían los pelos de punto a la mayoría de las personas en puestos de responsabilidad. ¿Le entregaría usted 25 millones de dólares (cerca de 22 millones de euros) en capital semilla a un veinteañero y le diría que lo gestionara él solo? Julian Robertson lo hizo. ¿Le encargaría a un joven discípulo elaborar la estrategia principal para un nuevo emprendimiento inmobiliario y tan solo dos días antes de una importante presentación ante los inversores? Si fuese la leyenda inmobiliaria Bill Sanders, la respuesta sería «sí».
Me preguntaba cómo podían depositar tanta confianza los superjefes en sus discípulos. Tras estudiar miles de páginas de fuentes publicadas y entrevistar a más de 200 personas, concluí que una autoconfianza innata e inquebrantable tiene desde luego un papel importante. Pero descubrí un factor aún más significativo. Los superjefes abrazan determinados comportamiento e ideas que les predisponen a confiar de forma más profunda en sus subordinados; les permiten delegar la autoridad y la toma de decisiones de forma más intensa. (Hágase esta evaluación para descubrir si usted es un superjefe).
Los superjefes viven para aprender e inventar
Los superjefes se oponen de manera firme al statu quo. Como me contó el productor de Saturday Night Live y superjefe, Lorne Michaels: «El espectáculo debe cambiar. Sé que se supone que hay que decir ‘debe continuar’, pero ‘debe cambiar’ también es importante». Los superjefes se empujan constantemente a innovar y esperan que los trabajadores actúen de forma independiente y asuman riesgos atrevidos y creativos. Como recordó un discípulo de la leyenda de la publicidad y superjefe Jay Chiat: «los ‘hacedores’ eran reconocidos y cualquier cosa era posible. Si le presentabas una idea a Jay sobre cómo podría hacerse algo mejor diría: ‘Adelante, hazlo.’.».
Pero, ¿qué pasa cuando sus pupilos fracasan? Tampoco les preocupaba demasiado a los líderes que he estudiado. Kyle Craig, quuien trabajó en Burger King con Norman Brinker durante la década de 1980, recordaba cómo este superjefe reconocía abiertamente su fracaso con una empresa anterior: Cafetería Brink. «Nunca se negó a reconocer sus propios fracasos y errores, algo que hace que los que le rodeen se sientan muy cómodos», explicó Kyle Craig. Si usted acepta que fracasará de vez en cuando -y que también fracasarán sus empleados- le resultará mucho más fácil delegar la responsabilidad de tomar decisiones sin pasar las noches en vela.
Los superjefes conocen muy bien a sus trabajadores
Los superjefes no son superiores distantes, como los desventurados jefes del programa televisivo El jefe (Undercover Boss, en su versión estdounidense). Más bien son lo que podríamos llamar «delegantes arremangados». Norman Brinker se presentaba en los restaurantes de su empresa para limpiar mesas juntos a sus trabajador. El editor de periódico y superjefe Gene Roberts invitaba a sus trabajadores a casa y se quedaba hablando con ellos hasta las dos de la madrugada. Profundamente comprometidos con el coaching o tutorización o mentoría y con el desarrollo de sus equipos, estos líderes dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a interactuar con sus empleados, observarlos en el trabajo y proporcionarles valiosos comentarios y críticas.
El contacto regular con los trabajadores posiciona perfectamente a los superjefes para «confiar y verificar», como dice el refrán. Estos superlíderes pueden supervisar la toma de decisiones y exigir rendición de cuentas en tiempo porque están allí. «Cuando estabas con Brinker simplemente sabías que las expectativas y la rendición de cuentas se daban por hecho por la forma en que él se comportaba», recordó un miembro de su círculo íntimo.
Pero el compromiso de los superjefes con el coaching personal ofrece otra ventaja a la hora de delegar. También pueden «preaprobar» a los empleados para asumir un volumen cada vez mayor de responsabilidad. Los superjefes conocen a sus pupilos de primera mano. Entienden sus puntos fuertes y débiles. Son conscientes de los avances que han logrado sus equipos, de las responsabilidades que una persona concreta ésta preparada para asumir, se han molestado en elaborar planes de desarrollo personalizados para ellos. Delegar se convierte por tanto en una decisión mucho más informada y meditada de lo que suele ser. En las manos de superjefes, el viejo dicho se convierte en: «Observar, entrenar y confiar. Y despúes, verificar».
Los superjefes fijan límites claros para la delegación y la toma de decisiones
En lugar de permitir que los trabajadores tomen decisiones sin ton ni son, estos líderes articulan unas visiones inflexibles que esperan que internalicen y sigan los trabajadores. Durante la realización de las tareas asignadas, estos trabajadores gozan de una autoridad extraordinaria sobre todo, excepto sobre la visión. Los superjefes, por lo general, se mantienen al margen e intervienen solo para asegurarse de que las decisiones que se tomen no entren en conflicto con esa visión.
En Lucasfilm, el superjefe George Lucas confió en su equipo para definir los personajes, la escenografía y el sonido de la película original de La guerra de las galaxias. No microgestionó. Pero sí acudía periódicamente y en persona para poner a prueba las invenciones de sus empleados frente a su visión. Como fue tan claro a la hora de explicar lo que realmente importaba –su visión–, a Lucas le resultó mucho más fácil ceder el control sobre todo lo demás. Este es otro motivo más por el que todos los mánagers deben elaborar una visión convincente para sus equipos sin importar en que lugar de la jerarquía de la empresa se encuentren.
Si le cuesta delegar las decisiones en su equipo, no se limite solo a comprometerse a confiar más en sus trabajadores. Siga el ejemplo de los superjefes y cree las condiciones necesarias para la confianza. Adopte una mentalidad de experimentación y cambio constante. Mantenga la cercanía con sus trabajadores y conviértase en un «delegante arremangado». Acote la toma de decisiones al forjar y comunicar una visión clara. Si asienta las bases de la misma, delegar las decisiones deja de resultar tan angustioso. Se convierte en lo que debería ser: algo natural y emocionante que genera valor para jefes y empleados por igual.
Vía Harvard Business Review
