Vincent Siciliano, director general del “New Resource Bank” con sede en California, fue contratado para cambiar las cosas y restaurar la misión fundacional del banco: «Servir a empresas basadas en valores positivos y a organizaciones sin ánimo de lucro que están construyendo un mundo más sostenible». Aunque en unos pocos años Vince hizo que el banco recuperara el rumbo, no todo iba tan bien como parecía a primera vista.
Después de esta exitosa transición, el equipo de directivos decidió tomarle el pulso a la organización y descubrió bajos niveles de compromiso y rechazo con los altos directivos. Siciliano se sorprendió, pero asumió que los problemas venían de los grandes cambios que la organización había sufrido, por lo que optó por no tomar medidas ya que pensaba que el tiempo todo lo cura.
Un año después, el banco envió otra encuesta a los empleados. Esta vez, los resultados fueron más específicos: había un problema con la motivación de los trabajadores y la mayoría de las personas, incluidos los miembros del equipo de directivos, identificaban a Siciliano como la causa principal.
Siciliano estaba destrozado y tenía una actitud que se movía entre la ira, la indignación, una actitud defensiva y la culpa. Se preguntaba: «¿Cómo han podido decir estas cosas sobre mí? ¿No comprenden lo lejos que hemos llegado bajo mi liderazgo?»
Podría haberse mantenido en esta mentalidad negativa, revolcándose en la autocompasión y buscando excusas. En cambio, después de haber sido un gran triunfador a lo largo de toda su carrera, decidió enfrentarse a una verdad incómoda: no era el gran líder que creía ser. Estaba liderando según las normas establecidas y pisoteando las preocupaciones de otros que no estaban listos para moverse tan rápido o no entendían las razones de los cambios que había implementado.
En una entrevista que hicimos a Siciliano, dijo: «Mi ego estaba desbocado. Estaba liderando con la cabeza y no con el corazón». Se dio cuenta de que, a pesar de todas las habilidades que había desarrollado a través de sus años de formación en gestión y desarrollo profesional, nunca le habían pedido que se mirara al espejo y se preguntase quién era, qué valoraba y qué significaba realmente ser un líder. Desde entonces, el trabajo en equipo del banco y las puntuaciones de opinión de los empleados han aumentado drásticamente y ahora hay un equipo de alto rendimiento que está enfocado tanto en las relaciones como en los resultados.
La experiencia de Siciliano no es única. Conocerse a uno mismo no es parte del plan de estudios estándar en la mayoría de los programas de formación en gestión. La mayoría de los títulos de MBA se centran en la estrategia y en las hojas de cálculo, campos en los que Siciliano sobresalió. Este enfoque le cegó de lo que estaba ocurriendo en su organización.
Aproximadamente el 40% de los directores generales tienen un MBA. Muchos estudios a gran escala han descubierto que el liderazgo basado únicamente en la lógica enseñada en los MBA no siempre es suficiente para generar resultados financieros y culturales a largo plazo y que a menudo resulta perjudicial para la productividad de una organización. En un estudio, los investigadores compararon el desempeño organizacional de 440 aclamados directores generales que habían aparecido en las portadas de revistas como BusinessWeek, Fortune y Forbes. Los investigadores dividieron a los directores generales en dos grupos (los que tenían un MBA y los que no) y monitorearon su desempeño hasta siete años después. Sorprendentemente, el rendimiento de aquellos con un MBA fue significativamente peor. Otro estudio, publicado en el Journal of Business Ethics, analizó los resultados de más de 5.000 directores generales y llegó a una conclusión similar.
Para ser claros, no estamos diciendo que los MBA no sean útiles para dirigir una organización. Pero si la lógica lineal que se enseña en los MBA se convierte en el único foco, a costa de otras habilidades, como conocer las capacidades de uno mismo, la comprensión hacia los demás y la cultura empresarial, el enfoque de liderazgo está desequilibrado.
Ese fue el caso de Siciliano. El tenía todos los cálculos correctos y su estrategia era clara, pero a las personas no les gustaba trabajar con él y cada vez eran más infelices. Estaba mandando en base a las teorías de negocio imperantes, pero no se conocía ni se entendía a sí mismo. Debido a su falta de autoconciencia, la gente veía que no era auténtico. Estas son las razones por las que no estaban dispuestos a seguirle o a apoyar su liderazgo. Afortunadamente para Vince, estuvo abierto al cambio y a través de un viaje de mindfulness y coaching en autoconciencia, fue capaz de convertirse en el líder que quería ser.
Bill George, profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard y antiguo director general de Medtronic, dice que la autoconciencia es el punto de partida del liderazgo. La autoconciencia es la habilidad de ser consciente de nuestros pensamientos, emociones y valores en cada momento. A través de la autoconciencia, podemos liderarnos a nosotros mismos con autenticidad e integridad y, del mismo modo, liderar mejor a otros y a nuestras organizaciones. Realizamos una encuesta de más de 1.000 líderes en más de 800 empresas de más de 100 países, y encontramos que los líderes de los niveles más altos tienden a tener una mejor autoconciencia que los líderes más bajos en la jerarquía. Esto podría deberse a que una mayor autoconciencia acelera el proceso de promoción, o porque, como Siciliano, se nos incita a mejorar nuestra autoconciencia a medida que aumenta nuestra responsabilidad de liderazgo.
Afortunadamente, la autoconciencia se puede mejorar. Si llevamos a cabo unos simples pasos, podemos complementar las habilidades de liderazgo tradicionales con ella.
Una práctica diaria de consciencia
Una investigación publicada en Nature Neuroscience ha descubierto que una práctica corta de consciencia conduce a cambios en la estructura y función del cerebro que mejoran la autoconciencia. En nuestro trabajo con una empresa global de Tecnologías de la Información de Silicon Valley, descubrimos que un entrenamiento de consciencia de 10 minutos diarios durante solo cinco semanas mejoraba la autoconciencia de los líderes participantes hasta en un 35%.
El entrenamiento de consciencia le permite expandir sus conocimientos sobre lo que está sucediendo en el paisaje de su mente en todo momento. Le ayuda a observar y regular sus emociones y a comprender mejor el comportamiento, las reacciones y las emociones de las personas a las que dirige y, como consecuencia, a crear mejores relaciones y liderar con un mayor impacto. (Si tiene curiosidad por probar estos ejercicios de la consciencia, puede encontrar más pautas aquí).
Tómese descansos regulares
Cuando estamos bajo presión, hacemos lo que siempre hemos hecho por una cuestión de inercia. Recurrimos al pensamiento y comportamiento habitual. No hay mucha conciencia en eso y hay poco espacio para comprenderse a uno mismo o a las personas a las que se lidera. Tomar descansos cortos regulares, de incluso solo un minuto, le saca del pensamiento y comportamiento habitual. Le proporciona espacio para que surja la conciencia y para ver las cosas de forma más clara.
Una pausa para el conocimiento es un descanso donde no hace nada. No revise las noticias, su teléfono o las redes sociales. Todo eso solo ocupa el espacio de su mente y no permite que surja la conciencia. Por el contrario, debe apartar el teléfono, alejarse del ordenador y simplemente mirar por la ventana, cerrar los ojos o caminar por el pasillo de un lado a otro.
Qué dicen los demás
Cuando estamos ocupados, nuestro cerebro usa de forma predeterminada el reconocimiento de patrones. Quiere simplicidad. Cuando otros le hablan, su cerebro automáticamente buscará lo que ha escuchado antes y eliminará lo nuevo. De esa manera, como en el caso de Siciliano, no escuchará las preocupaciones y opiniones de los demás y no estará al tanto de lo que ocurre culturalmente. Corre el riesgo de aislarse en su burbuja de liderazgo, donde su cerebro realmente solo escucha su voz interior.
Para evitar el reconocimiento del patrón predeterminado del cerebro, haga un esfuerzo para escuchar con los oídos bien abiertos y la boca bien cerrada cuando esté con otras personas. Además, ignora la voz interior de su mente que comenta todo lo que escucha.
Sea abierto. Sea curioso. Cuestiónese sus creencias.
Harvard Business Review
