«Yo ya conozco mis puntos fuertes y mis debilidades».
Si nos dieran un euro cada vez que escuchamos decir esta frase a un ejecutivo al que estamos formando, hace tiempo que nos habríamos retirado. Cuando realizan una prueba, a menudo dicen que, si bien es posible que no reconozcan todas sus fortalezas, confían en conocer sus debilidades.
Sin embargo, lo que vemos cuando analizamos encuestas de desempeño de 360 grados sobre estos líderes, es que los ejecutivos con puntuaciones realmente bajas en una o más áreas no suelen ser conscientes de sus terribles defectos. Se sorprenden al encontrarse a sí mismos en niveles tan bajos, a pesar de que aproximadamente el 30% de todos los líderes que hemos estudiado tienen al menos un defecto fatal.
Permítanos explicar lo que queremos decir con un «defecto fatal». Todos tienen debilidades, pero tras haber realizado evaluaciones a decenas de miles de líderes, hemos descubierto que la mayoría de las veces las debilidades leves no afectan la efectividad general de una persona. Por lo tanto, aunque los líderes generalmente no son conscientes de sus debilidades, esto no les perjudica.
Los defectos fatales, sin embargo, son diferentes. Estas son debilidades que son tan extremas que pueden tener un efecto dramático negativo en un líder, obstaculizando seriamente su contribución a la organización y el progreso de su carrera. Todos los demás pueden ver esto de forma clara, pero la persona con el defecto mortal casi nunca lo hace. En este punto, esa ceguera tiene un alto coste.
Nuestros datos muestran que alguien a quien se le percibe como deficiente en cualquier rasgo importante de liderazgo paga un alto precio. Si su puntuación se encuentra por debajo del 10% en una habilidad clave, se ubicará en la quinta peor posición global, sin importar lo fuertes sean sus otras fortalezas. En pocas palabras, los líderes no necesitan ser extremadamente buenos en todo, pero por lo general no pueden ser totalmente nulos en un área y tener éxito.
Por qué las deficiencias son difíciles de autodiagnosticar
¿Por qué las debilidades y los defectos fatales son tan difíciles de detectar para nosotros? Las fortalezas se ven como un resultado directo de algún comportamiento específico exhibido por el líder. Por ejemplo, son extremadamente efectivos para resolver problemas y pueden señalar instancias específicas donde su pensamiento rápido salvó un proyecto. O son extremadamente buenos para reunir a su equipo para producir un excelente trabajo y han visto el resultado en forma de clientes satisfechos o premios de la industria. Los líderes reconocen algo que hacen que produce una reacción positiva, seguido de un resultado comercial positivo.
Las debilidades, especialmente los defectos fatales, son lo opuesto; son «pecados de omisión». Se deben al resultado de la inacción, del líder que no hace algo. En nuestras evaluaciones, algunos de los defectos fatales que vemos con mayor frecuencia son la falta de pensamiento estratégico, no asumir la responsabilidad de los resultados y no construir relaciones fuertes. Ocasionalmente encontramos líderes cuyos defectos fatales son «pecados de comisión», como un jefe con un temperamento terrible o un ejecutivo que miente, pero esas personas son muy raras (afortunadamente).
Debido a que la mayoría de los defectos mortales son pecados de omisión, es más difícil que los reconozcamos en nosotros mismos. El resultado, después de todo, no es visible. Es un trato que nunca se llega a firmar o un proyecto que no existe. Estos líderes simplemente no están haciendo que las cosas sucedan.
Cuando ven sus puntuaciones bajas, estos líderes a menudo nos dicen: «Pero no he hecho nada para merecer estas notas». Sin embargo, sabemos que sus colegas están pensando que «merecen estas notas porque no han hecho nada».
Ser más autoconsciente
Hay varias maneras en las que usted puede aprender a identificar sus debilidades y comenzar a determinar si son serias o leves.
Puede comenzar encontrando un «narrador de la verdad» que compartirá comentarios honestos con usted. Nuestros datos muestran que un gran número de compañeros conocen o ven de primera mano un error grave en su compañero; solo se necesita encontrar a esas personas y alentarlas a hablar haciéndoles saber que de verdad quiere obtener información honesta. Si ellos comienzan a comunicar la verdad de una manera cautelosa y tentativa, aliéntelos a abrirse siendo proactivamente receptivo. Su reacción le permitirá escuchar la historia completa.
Si esto no funciona, considere contratar ayuda externa. Ojalá pudiéramos decirle que solo tiene que pensar en su camino hacia una mayor autoconciencia, pero la verdad es que eso es difícil de realizar. Si su empresa no ofrece coaching o retroalimentación de 360 grados (podemos ser parciales, pero creemos que es la mejor manera de mejorar la autoconciencia), considere contratar a un coach o terapeuta por su cuenta. (La terapia a menudo está cubierta por un seguro médico, mientras que el entrenamiento, no). Esta persona puede ayudarle a comprender mejor sus debilidades y encontrar formas de remediarlas.
Piénselo. Si en promedio un tercio de los líderes tiene un defecto fatal, mire a su derecha e izquierda en una reunión de administración. Si en su opinión ninguno de los dos compañeros que están sentados junto a usted tiene una debilidad tan grave, las leyes de la estadística sugieren que es usted el que la tiene.
Harvard Business Review
