Las compañías con mejores resultados son a menudo las mejor alineadas. Pero, ¿quién en su empresa está prestando atención a la alineación de su estrategia con el propósito y las capacidades de su organización? En mi trabajo de investigación y consultoría con empresas observo que, a menudo, ningún individuo o grupo es responsable de supervisar la organización de la compañía de principio a fin. Varios equipos diferentes son responsables de los distintos componentes de la cadena de valor que conforman el diseño de su empresa y no suelen estar tan unidos como deberían. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan (de hecho, tienen incentivos para ello) proteger y optimizar sus propios dominios y se encuentran atrapados en guerras territoriales internas que minan la energía, en lugar de trabajar con sus pares para alinearse y mejorar toda la empresa.
Entonces, ¿quién debería ser el responsable de garantizar que su empresa esté tanestratégicamente alineada como sea posible? La respuesta no debe ser «el CEO», «el presidente» o su equivalente. El trabajo de alinear una corporación moderna es demasiado complejo como para agregarlo a la lista de alguien cuyo trabajo es considerar cientos de cosas, sin importar cuán talentosos o poderosos sean. Considere para su propia empresa:
De manera práctica, ¿quién a nivel empresarial en su empresa es responsable de garantizar que esté tan estratégicamente alineada como sea posible? ¿Su perspectiva y comportamiento son consecuentes con esta responsabilidad o es simplemente una tarea añadida a su trabajo principal? ¿Es responsabilidad de la mayoría de los gerentes de su empresa o debería ser una responsabilidad más distribuida? ¿Con qué frecuencia se dedica el tiempo en su empresa a revisar sus principios organizativos y a debatir sobre cómo desarrollar capacidades para los clientes del día de mañana, en lugar de centrarse en los negocios actuales?
¿Cómo toman los líderes de su empresa decisiones informadas sobre la posición de su empresa en este sistema complejo de partes móviles e interconectadas, como las capacidades organizativas, recursos y sistemas de gestión, todas orientadas a cumplir un propósito global? ¿Qué marcos e información requieren sus líderes para hacer buenas preguntas, tener mejores conversaciones y tomar decisiones estratégicas y organizativas sólidas?
¿Qué capacidades requieren los líderes de su empresa para ser efectivos a la hora de alinear la compañía para garantizar que sea adecuada para su propósito? Los líderes con los que he trabajado que aceptan el desafío de la alineación estratégica se describen como personas «multi-todo» en perspectiva y capacidad. «Multi-todo», en este sentido, significa ser «multi-nivel», ser capaz de pensar a nivel empresarial de manera global; ser multidisciplinario, con capacidades en forma de T (la barra vertical de la T representa la profundidad de conocimiento en un solo campo, mientras que la barra horizontal simboliza la capacidad para colaborar con expertos de otras áreas y aplicar el conocimiento propio en las mismas) o conocimientos generalistas y especializados que abarquen todo el negocio; «multinacional«, no tener ningún sesgo geográfico o cultural que afecte a la toma de decisiones; «multi-accionista«, entender la empresa desde múltiples perspectivas e intereses y, finalmente, de múltiples fases, elegir pensar a corto, medio y largo plazo a pesar de la presión por resultados inmediatos.
Si no hay respuestas obvias a estas preguntas, es muy probable que nadie esté prestando suficiente atención al alineamiento estratégico en su empresa. Si ese es el caso, necesita abordar urgentemente esta brecha mejorando las capacidades de sus líderes. Lograr una ventaja competitiva sostenible a través de una alineación estratégica superior no ocurre por accidente: ocurre por un motivo o no ocurre en absoluto, y requiere una clase especial de liderazgo, a lo que llamo liderazgo empresarial.
¿Qué hacen los líderes empresariales?
A diferencia de las ideas convencionales sobre liderazgo personal, que en esencia están relacionadas con la movilización de personas, el liderazgo empresarial se preocupa por gestionar los recursos de una empresa al completo como un sistema de muchas partes móviles e interconectadas, de las cuales las personas (o recursos humanos) solo son un elemento, y ni siquiera necesariamente el más importante para desarrollar capacidades organizacionales estratégicamente importantes. Los líderes empresariales no son líderes populares en el sentido tradicional; son los arquitectos del sistema del éxito a largo plazo de su empresa.
El objetivo del liderazgo empresarial es realizar intervenciones estratégicas para garantizar que los componentes más importantes del diseño fundamental de la empresa se alineen sin problemas. Estos componentes incluyen la estrategia comercial de la compañía (cómo la empresa intenta ganar para cumplir su propósito a largo plazo), sus capacidades organizativas (lo que necesita para ganar), sus recursos (lo que la hace lo suficientemente buena para ganar, incluyendo su estructura, cultura, personas y procesos) y sus sistemas de gestión (lo que permite alcanzar el rendimiento diario que necesita para ganar). Estos componentes críticos forman una cadena de valor a través de la cual las empresas van construyendo su propósito a largo plazo, mejor o peor. La cadena de valor solo es tan fuerte como su enlace más débil.
Los líderes empresariales son responsables, principalmente, de:
- La visión: elaborar una visión sólida de cómo se ve el alineamiento estratégico en su empresa y comunicar esa visión de manera significativa a los demás, incluidos los inversores, el personal, los socios comerciales y los clientes. La visión describe los principios esenciales que guiarán la planificación estratégica detallada de la compañía, el diseño organizacional, las prioridades operativas y los objetivos de rendimiento.
- El diseño: Siguiendo estos principios, los líderes empresariales deben diseñar cuidadosamente cada componente de la cadena de valor de la empresa para que sean complementarios entre sí y respalden el propósito a largo plazo. Pueden realizar puntualmente ajustes al diseño de la organización, pero la preocupación del líder por la alineación estratégica debe ser constante. El diseño y la gestión de la empresa, como un sistema complejo y adaptable con muchos componentes móviles e interdependientes, se debe revisar regularmente sobre la base de un diagnóstico firme para garantizar que permanezca apto para su propósito a pesar de los cambios en el entorno externo.
El desafío es que no existe una opción única de estrategia comercial o diseño organizacional que de lugar a una alineación estratégica superior. Las estructuras organizacionales y las culturas, por ejemplo, deberían ser tan características como las estrategias que apoyan y hacen posible, que a su vez dependen del propósito a largo plazo de la organización. Por ejemplo, para ser más innovadores, muchas empresas intentan rediseñarse como redes de equipos y socios ágiles, altamente conectados y abiertos, en los que el conocimiento está muy disperso. La consecuencia es que las compañías basadas en una red son complejas de administrar y difíciles de controlar. Para las empresas centradas en productos, donde la administración de costes es la prioridad estratégica, la jerarquía relativamente simple, estable y de sistema cerrado, característica del pensamiento «burocrático», sigue siendo, en principio, el mejor diseño organizacional.
¿Quiénes son los líderes empresariales?
El papel de liderazgo de la empresa a menudo recae en los altos ejecutivos por defecto. En algunas empresas que adoptan estructuras de trabajo basadas en redes, la responsabilidad también es de equipos de diseño destinados a ello exclusivamente. Ningún enfoque de liderazgo empresarial es mejor que el otro.
La multinacional japonesa, Ricoh, por ejemplo, ha invertido en la creación de una unidad de diseño interno altamente interconectada con su fuerza de trabajo de 105.000 empleados en 200 países, conocida como el Centro de Desarrollo de Negocios Futuros. Su objetivo es operar a nivel empresarial y liderar la transformación comercial positiva en todas las líneas de negocios y geografías en línea con la estrategia grupal a largo plazo y los requisitos futuros de los clientes. Construido para aprovechar rigurosamente el pensamiento design thinking, el equipo se compone de tecnólogos, asesores, analistas e investigadores, no simplemente de gerentes de carrera. La idea es que para lograr una alineación estratégica superior frente a una mayor complejidad empresarial, se requiere aprovechar la inteligencia y las energías colectivas de un equipo de líderes empresariales a través de la organización y sus redes de soporte internas y externas extendidas.
Independientemente de para quién sea una responsabilidad, el liderazgo empresarial es esencial para diseñar y gestionar empresas cada vez más complejas como sistemas altamente capaces y adecuados para satisfacer las demandas de los clientes y resistir las maniobras disruptivas de los competidores. Sin esto, el riesgo es que las compañías cambien de estrategia y diseños organizacionales desconectados continuamente en rondas interminables de reorganización o, por el contrario, mantengan el statu quo por error y queden por detrás de sus competidores en un mercado que cambia rápidamente. Las mejores compañías son las mejor alineadas, pero solo cuando son lideradas por el diseño.
Vía Harvard Business Review
