Cuando Brian Jensen dijo a su audiencia de ejecutivos de Recursos Humanos que Colorcon ya no se preocupaba por las revisiones anuales, se horrorizaron. Fue en 2002, durante su mandato como jefe de Recursos Humanos Globales del fabricante de medicamentos. En su presentación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania (EE. UU.), Jensen explicaba que Colorcon había encontrado una forma más efectiva de reforzar los comportamientos deseados y gestionar el desempeño: los supervisores daban retroalimentación instantánea, la ligaban a objetivos individuales y repartían pequeños bonos semanales a los empleados que veían que estaban haciendo cosas buenas.
En aquel entonces, la idea de abandonar el proceso de evaluación tradicional -y todo lo que siguió de ella- parecía una blasfemia. Pero ahora, según algunas estimaciones, más de un tercio de las empresas de Estados Unidos están haciendo justamente eso. Desde Silicon Valley hasta Nueva York, y en oficinas en todo el mundo, las empresas están reemplazando las revisiones anuales por controles informales frecuentes entre gerentes y empleados.
Como era de esperar, las compañías de tecnología como Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM han liderado el camino. Sin embargo, se han unido a una serie de empresas de servicios profesionales (Deloitte, Accenture, PwC), usuarios pioneros en otras industrias (Gap, Lear, OppenheimerFunds) e incluso General Electric (GE), el ejemplo a seguir para las evaluaciones tradicionales.
Sin lugar a dudas, el replanteamiento de la gestión del rendimiento está en la parte superior de las agendas de muchos equipos ejecutivos, pero ¿qué impulsó el cambio en esta dirección? Muchos factores. En un artículo reciente para People + Strategy, un gerente de Deloitte se refirió al proceso de revisión como «una inversión de 1.8 millones de horas en toda la empresa que ya no se ajustaba a nuestras necesidades comerciales». Un periodista de Negocios del Washington Post lo llamó un «rito de kabuki corporativo» que restringe la creatividad, genera montañas de papeleo y no sirve para nada. Otros han descrito las revisiones anuales como una práctica del siglo pasado y la culpan de la falta de colaboración e innovación. Los empleadores finalmente están reconociendo que tanto los supervisores como los subordinados desprecian el proceso de evaluación, un eterno problema que parece ser más urgente ahora que el mercado laboral está mejorando y que las preocupaciones sobre la retención han regresado.
No obstante, la mayor limitación de las revisiones anuales –y, hemos observado, la razón principal por la que cada vez más empresas las están descartando– es la siguiente: con su fuerte énfasis en recompensas y castigos financieros y su estructura de fin de año, responsabilizan a la gente por el comportamiento pasado a expensas de mejorar el rendimiento actual y el talento de preparación para el futuro, fundamentales para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones. Por el contrario, las conversaciones regulares sobre el rendimiento y el desarrollo cambian el enfoque para desarrollar la fuerza de trabajo que su organización necesita para ser competitiva tanto en el presente como en los próximos años. El investigador comercial Josh Bersin estima que alrededor del 70% de las compañías multinacionales se están moviendo hacia este modelo, incluso si aún no han llegado.
La tensión entre el enfoque tradicional y el más reciente proviene de una antigua disputa sobre la gestión de personas: ¿»obtiene lo que busca» cuando contrata a sus empleados? ¿Debería enfocarse principalmente en motivar con dinero a los empleados más fuertes y deshacerse de los débiles? ¿O los empleados son maleables? ¿Se puede cambiar la forma en que se desempeñan a través de la capacitación y la gestión eficaces y las recompensas intrínsecas, como el crecimiento personal y la sensación de progreso en el trabajo?
Con las evaluaciones tradicionales, el péndulo se había inclinado demasiado hacia la anterior, una visión del desempeño como una transacción, que se volvió difícil de soportar en una era de baja inflación y pequeños presupuestos de pago por mérito. Aquellos que todavía mantienen esa opinión están en contra del reciente énfasis en la mejora y el crecimiento por encima de la responsabilidad. Pero es poco probable que la nueva perspectiva sea solo un arrebato porque, como veremos, está siendo impulsada por las necesidades comerciales, no impuesta por Recursos Humanos.
Primero, sin embargo, consideremos cómo llegamos a este punto y cómo las empresas están manejando nuevos enfoques.
Cómo llegamos hasta aquí
El contexto histórico y económico ha desempeñado un papel importante en la evolución de la gestión del desempeño durante décadas. Cuando el capital humano era abundante, la atención se centraba en qué personas dejar ir, cuáles conservar y a quiénes recompensar y, para esos fines, las evaluaciones tradicionales (con su énfasis en la responsabilidad individual) funcionaban bastante bien. Pero cuando el talento era más escaso, como sucede ahora, el desarrollo de las personas se convirtió en una preocupación mayor y las organizaciones tuvieron que encontrar nuevas formas de satisfacer esa necesidad.
De la responsabilidad al desarrollo
Las evaluaciones se remontan al sistema de «calificación de mérito» de los militares de EE. UU., creado durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los militares de bajo rendimiento para su despido o para su traslado. Después de la Segunda Guerra Mundial, alrededor del 60% de las empresas de EE. UU. utilizaban este sistema (en la década de 1960, el porcentaje estaba más cerca del 90%). Aunque las reglas de antigüedad determinaron los aumentos salariales y las promociones para los trabajadores afiliados a sindicatos, las buenas puntuaciones de mérito significaron buenas perspectivas de avance para los gerentes. Al menos inicialmente, ya que mejorar el rendimiento fue una ocurrencia tardía.
Poco después, una severa escasez de talento en la escala directiva causó un cambio en las prioridades de gestión: las compañías comenzaron a usar evaluaciones para convertir a los empleados en supervisores y especialmente a directores en ejecutivos. En un famoso artículo de HBR de 1957, el psicólogo social Douglas McGregor argumentó que los empleados deberían, con la retroalimentación del jefe, ayudar a establecer sus metas de desempeño y evaluarse a sí mismas, un proceso que se basaría en sus fortalezas y potencial. Este enfoque de la Teoría Y para la gestión (acuñó el término más adelante) presuponía que los empleados querían tener un buen desempeño y lo harían si se les prestaba el apoyo adecuado. (La Teoría X asumió que tenía que motivar a las personas con recompensas y castigos materiales.) McGregor notó un inconveniente en el enfoque que defendía: hacerlo bien haría que los directores necesitaran varios días por subordinado cada año.
A principios de la década de 1960, las organizaciones se habían centrado tanto en desarrollar talento futuro que muchos observadores pensaban que el seguimiento del rendimiento pasado se había quedado en el camino. Parte del problema era que los supervisores eran reacios a distinguir a los buenos intérpretes de los malos. Un estudio, por ejemplo, encontró que el 98% de los empleados del Gobierno federal estadounidense recibió calificaciones «satisfactorias», mientras que solo el 2% obtuvo alguno de los otros dos resultados: «insatisfactorio» o «sobresaliente». Después de realizar un experimento bien publicitado en 1964, General Electric concluyó que era mejor dividir el proceso de evaluación en debates separados sobre responsabilidad y desarrollo, dados los conflictos entre ellos. Otras compañías siguieron su ejemplo.
De vuelta a la responsabilidad
En la década de 1970, sin embargo, comenzó un cambio. Las tasas de inflación se dispararon y el pago basado en el mérito se convirtió en el centro de atención en el proceso de evaluación. Durante ese período, los aumentos salariales anuales realmente importaron. Los supervisores a menudo tenían la discreción de dar aumentos del 20% o más a los trabajadores con un fuerte desempeño, para distinguirlos del mar de los empleados que recibían aumentos básicos del coste de la vida y no recibir un aumento representaba un recorte de sueldo sustancial. Con las apuestas tan altas –y con las leyes antidiscriminación que recientemente se encontraban en los libros– se presionó para otorgar el pago de manera más objetiva. Como resultado, la rendición de cuentas se convirtió en una prioridad más alta que el desarrollo para muchas organizaciones.
Otros tres cambios en el espíritu de la época reforzaron ese movimiento:
Primero, Jack Welch se convirtió en CEO de General Electric en 1981. Para lidiar con la vieja preocupación de que los supervisores no identificaron las diferencias reales en el desempeño, Welch defendió el sistema de rango forzado: otra creación militar. Aunque el ejército de los Estados Unidos lo había ideado justo antes de entrar en la Segunda Guerra Mundial para identificar rápidamente a un gran número de candidatos a oficiales para la inminente expansión militar del país, GE lo usó para echar a la gente de rangos inferiores. Al igualar el desempeño con las capacidades inherentes de los individuos (e ignorar en gran medida su potencial para crecer), Welch dividió su fuerza de trabajo en actores «A», que deben ser recompensados; actores «B», que deberían ser acomodados y actores «C», que deberían ser despedidos. En ese sistema, el desarrollo estaba reservado para los actores «A»: los trabajadores con alto potencial elegidos para avanzar a puestos de alto rango.
En segundo lugar, la legislación de 1993 limitó la deducción de impuestos de los salarios de los ejecutivos a 1 millón de dólares (cerca de 800.000 euros), pero eximió el pago basado en el desempeño. Eso llevó a un aumento en los bonos basados en los resultados para los líderes corporativos, un cambio que se extendió a los gerentes de primera línea e incluso a los empleados por hora y las organizaciones confiaron aún más en el proceso de evaluación para evaluar el mérito.
Tercero, el proyecto de investigación War for Talent de McKinsey a finales de la década de 1990 sugirió que algunos empleados eran más talentosos que otros (se decía que los reconocería al verlos). Debido a que tales individuos eran, por definición, escasos, las organizaciones consideraron que debían tener mucho cuidado al rastrearlos y recompensarlos. Nada en los estudios de McKinsey demostró que los rasgos de personalidad fijos en realidad eran los responsables de que ciertas personas tuvieran un mejor rendimiento, pero esa era la suposición.
Entonces, a principios de la década de 2000, las organizaciones usaban evaluaciones de desempeño para responsabilizar a los empleados y asignar recompensas. Según algunas estimaciones, hasta un tercio de las corporaciones estadounidenses y el 60% de las empresas Fortune 500 habían adoptado un sistema forzado de clasificación. Al mismo tiempo, otros cambios en la vida corporativa hicieron más difícil que el proceso de evaluación hiciera avances en los estresantes objetivos de mejorar el desempeño individual y desarrollar habilidades para roles futuros. Las organizaciones se favorecieron y esto término aumentando de manera drástica la cantidad de empleados que los supervisores tenían que administrar. La nueva norma consistía en realizar de 15 a 25 informes directos (en la década de 1960 se hacían hasta seis). Mientras el supervisor tenía bajo su control a más empleados, también se esperaba que los supervisores contribuyeran de forma individual al proceso. Así que gastar días para manejar los problemas de rendimiento de cada empleado, como Douglas McGregor había abogado, era imposible. Mientras tanto, un mayor interés en la contratación lateral redujo la necesidad de desarrollo interno. Hasta dos tercios de los trabajos corporativos se cubrieron con contrataciones externas, en comparación con aproximadamente el 10% de la generación anterior.
Volver al desarrollo… otra vez
Otro punto de inflexión importante se produjo en 2005. Unos años después de que Jack Welch abandonara GE, la compañía se retiró en silencio de la clasificación forzada porque fomentó la competencia interna y socavó la colaboración. Welch todavía defiende la práctica, pero lo que realmente apoya es el principio general de dejar que las personas sepan cómo están: «Como gerente, debe ser franco con su gente», escribió en el Wall Street Journal en 2013. «No tienen que adivinar lo que la organización piensa de ellos», apuntaba. Está claro que es difícil argumentar en contra de la franqueza, pero cada vez más firmas empezaron a cuestionar que tan útil era comparar a las personas entre sí o incluso calificarlas en una escala.
Así que el énfasis en la responsabilidad por el desempeño pasado comenzó a desvanecerse. Eso continuó a medida que los trabajos se volvieron más complejos y cambiaron rápido de forma: en ese clima, era difícil establecer metas anuales que aún serían significativas 12 meses después. Además, el cambio hacia el trabajo en equipo a menudo entra en conflicto con las evaluaciones y recompensas individuales. La baja inflación y los pequeños presupuestos para aumentos salariales hacen que el pago por mérito basado en la evaluación parezca inútil. ¿Cuál fue el objetivo de tratar de hacer distinciones de rendimiento cuando las recompensas eran tan triviales?
De todos modos, todo el proceso de evaluación fue aborrecido por los empleados. La investigación en ciencias sociales demostró que los trabajadores detestaban las puntuaciones numéricas: preferían que se les dijera que estaban «en la media» a que les dieran un 3 en una escala de 5 puntos; en especial detestaban el ranking forzado. Como Iwan Barankay de Wharton demostró en un entorno del sector, el rendimiento en realidad disminuyó cuando las personas fueron calificadas en relación con los demás. Ni las propias clasificaciones parecían correctas. Como la investigación acumulada sobre las puntuaciones de evaluación evidenció, las clasificaciones tuvieron tanto que ver con quién era el evaluador (las personas otorgaron calificaciones más altas a los que eran como ellos) como lo hicieron con el rendimiento.
Los gerentes odiaban hacer revisiones, como una encuesta tras otra dejaba claro. Willis Towers Watson encontró que el 45% no pensaba que hubiera valor en los sistemas que usaban. Deloitte informó que el 58% de los ejecutivos de recursos humanos consideraron que las revisiones eran un uso ineficaz del tiempo de los supervisores. En un estudio realizado por el servicio de asesoría CEB, el gerente promedio informó que pasó alrededor de 210 horas (cerca de cinco semanas) haciendo evaluaciones cada año.
A medida que aumentaba la insatisfacción con el proceso tradicional, las empresas de alta tecnología introdujeron una nueva forma de pensar sobre el rendimiento. El Manifiesto Agile, creado por desarrolladores de software en 2001, resumió varios valores clave, favoreciendo, por ejemplo «responder al cambio antes que seguir un plan». Destacó principios como la colaboración, autoorganización, autodirección y la reflexión habitual sobre cómo trabajar de forma más eficaz, con el objetivo de crear prototipos más rápido y responder en tiempo real a los comentarios de los clientes y los cambios en los requisitos. Aunque no están dirigidos al rendimiento por sí mismo, estos principios cambiaron la definición de efectividad en el trabajo, y estaban en desacuerdo con la práctica habitual de establecer metas en cascada de arriba a abajo y de evaluar a las personas comparándolas entre ellas una vez al año.
Por lo tanto, tiene sentido que la primera desviación significativa de las revisiones tradicionales ocurriera en Adobe en 2011. La compañía ya estaba usando el método Agile, dividiendo los proyectos en esprints que de inmediato fueron seguidos por sesiones de informes. De forma explícita, Adobe incorporó esta noción de evaluación y retroalimentación constante a la gestión del desempeño, con revisiones frecuentes que reemplazaron las evaluaciones anuales. Juniper Systems, Dell y Microsoft fueron seguidores destacados.
En 2014, el CEB estimó que el 12% de las empresas de EE. UU. habían dejado de revisar las evaluaciones anuales por completo. Willis Towers Watson puso la cifra en 8% pero agregó que el 29% estaba considerando eliminarlos o estaba planeando hacerlo. Deloitte informó en 2015 que solo el 12% de las empresas de EE. UU. encuestadas no planeaba replantear sus sistemas de gestión de rendimiento. Esta tendencia parece extenderse más allá de Estados Unidos también. PwC informó que dos tercios de las grandes empresas en el Reino Unido, por ejemplo, están en proceso de cambiar sus sistemas.
Tres razones empresariales para dejar de evaluar al personal
A la luz de esa historia, vemos tres imperativos comerciales claros que están llevando a las empresas a abandonar las evaluaciones de desempeño:
El retorno del desarrollo de las personas
Las empresas se encuentran bajo una gran presión competitiva para mejorar sus esfuerzos de gestión del talento. Esto es cierto en especial en consultorías y otras firmas de servicios profesionales, donde el trabajo de conocimiento es la oferta y donde los graduados universitarios inexpertos se convierten en asesores cualificados a través de una capacitación estructurada. Estas empresas se están duplicando en el desarrollo, a menudo poniendo a sus empleados (que están profundamente motivados por el potencial de aprendizaje y promoción) a cargo de su propio crecimiento. Este enfoque requiere una gran cantidad de comentarios de los supervisores, una necesidad que se satisface mejor con chequeos frecuentes e informales que con revisiones anuales.
Ahora que el mercado laboral se ha vuelto más estricto y que mantener a la gente buena es, de nuevo, algo crítico, esas compañías han estado tratando de eliminar a los «insatisfactores» que alejan a los empleados. Como era de esperar, las revisiones anuales están en esa lista, ya que el proceso ha sido criticado de forma amplia y el enfoque de las calificaciones numéricas interfiere con el aprendizaje que la gente quiere y necesita hacer. Reemplazar este sistema con comentarios que se envían justo después de los compromisos del cliente ayuda a los directores a hacer un trabajo mejor de capacitación y permite a los empleados procesar y aplicar el asesoramiento de manera más efectiva.
Kelly Services fue la primera gran firma de servicios profesionales que canceló las evaluaciones en 2011. PwC lo intentó con un grupo piloto en 2013 y luego suspendió las revisiones anuales para los más de 200.000 empleados. Deloitte lo siguió en 2015 y Accenture y KPMG hicieron comunicados similares poco después. Dado el gran tamaño de estas empresas, y el hecho de que ofrecen asesoramiento de gestión a miles de organizaciones, sus elecciones están teniendo un enorme impacto en otras empresas. Las empresas que reducen las evaluaciones también están reconsiderando la gestión de los empleados de manera mucho más amplia. El consejero delegado de Accenture, Pierre Nanterme, estima que su empresa está cambiando aproximadamente el 90% de sus prácticas de talento.
La necesidad de la agilidad
Cuando la rápida innovación es una fuente de ventaja competitiva, como lo es ahora en muchas empresas e industrias, eso significa que las necesidades futuras cambian de manera continua. Debido a que las organizaciones no necesariamente quieren que los empleados sigan haciendo lo mismo, no tiene sentido aferrarse a un sistema que está diseñado en principio para evaluar y responsabilizar a las personas por prácticas pasadas o actuales. Como señaló la directora de recursos humanos de GE, Susan Peters, las empresas ya no tienen ciclos anuales claros. Los proyectos son a corto plazo y tienden a cambiar a lo largo del camino, así que los objetivos y las tareas de los empleados no pueden trazarse con un año de anticipación con mucha precisión.
En GE, una nueva estrategia de negocios basada en la innovación fue la principal razón por la que hace poco la compañía comenzó a eliminar las calificaciones individuales y revisiones anuales. Su nuevo enfoque de gestión del rendimiento está alineado con su plataforma FastWorks para crear productos y llevarlos al mercado y esto copia mucho de las técnicas ágiles. Los supervisores todavía tienen una reunión a fin de año con sus empleados donde resumen su rendimiento, pero el objetivo es impulsar las conversaciones frecuentes con los empleados (GE las llama «puntos de contacto») y seguir revisando dos preguntas básicas: ¿qué estoy haciendo y que debería seguir haciendo? Y ¿qué estoy haciendo que debería cambiar? Los objetivos anuales han sido reemplazados por «prioridades» a corto plazo. Al igual que con muchas de las compañías que vemos, GE lanzó por primera vez un proyecto piloto, con cerca de 87.000 empleados en 2015, antes de adoptar los cambios en toda la compañía.
La importancia del trabajo en equipo
Al alejarse del ranking forzado y del enfoque de las evaluaciones sobre la responsabilidad individual, es más fácil fomentar el trabajo en equipo. En particular, esto se ha vuelto cierto en las empresas minoristas como Sears y Gap, quizás los primeros innovadores más sorprendentes en las evaluaciones. El servicio al cliente sofisticado ahora requiere que los empleados de primera línea y los administrativos trabajen juntos para mantener las estanterías surtidas y gestionar el flujo de clientes, pero los sistemas tradicionales no mejoran el rendimiento a nivel grupal ni ayudan a seguir la colaboración.
Los supervisores de Gap todavía dan a los trabajadores sus evaluaciones a finales de año, pero solo para resumir las discusiones de desempeño que ocurren a lo largo del año y para establecer aumentos salariales como consecuencia de la revisión. Los empleados aún tienen objetivos, pero como en otras compañías, los objetivos son a corto plazo (en este caso, son objetivos trimestrales). Ahora, dos años después de su nuevo sistema, Gap revela que hay una mayor satisfacción con su proceso de desempeño y una mejora en el logro de objetivos en las tiendas. No obstante, el director senior de eficacia de rendimiento de la organización de Gap, Rob Ollander-Krane, dice que la empresa necesita mejoras adicionales en el establecimiento de metas flexibles y en el rendimiento del equipo.
Implicaciones
Las tres razones para abandonar las evaluaciones anuales argumentan a favor de un sistema que sigue más de cerca el ciclo natural del trabajo. Idealmente, las conversaciones entre los gerentes y los empleados se producen cuando finalizan los proyectos, se alcanzan los hitos, surgen desafíos, etc., permitiendo que las personas resuelvan los problemas del desempeño actual y al mismo tiempo desarrollen habilidades para el futuro. En la mayoría de las empresas, los gerentes toman la iniciativa en el establecimiento de objetivos a corto plazo, y los empleados dirigen las conversaciones profesionales durante todo el año. En palabras de un gerente de Deloitte: «Las conversaciones son más holísticas. Se trata de ver objetivos y fortalezas, no solo el rendimiento pasado».
Quizás lo más importante es que las empresas están revisando la gestión del rendimiento porque sus negocios requieren el cambio. Eso es cierto tanto si se trata de empresas de servicios profesionales que deben tener personas para competir, empresas que necesitan proporcionar comentarios continuos sobre el rendimiento para respaldar la innovación rápida, o minoristas que necesitan una mejor coordinación entre el departamento de ventas y la administración para atender a sus clientes.
Por supuesto, muchos gerentes de recursos humanos se preocupan: si no podemos lograr que los supervisores mantengan buenas conversaciones con los empleados una vez al año, ¿cómo podemos esperar que lo hagan con mayor frecuencia sin el respaldo del proceso de evaluación habitual? Esta una pregunta válida, sin embargo, hemos visto razones que nos llevan a ser optimistas con las conversaciones entre supervisores y empleados.
Como descubrió GE en 1964 y como la investigación ha documentado desde entonces, es sorprendente lo difícil que es tener una discusión seria y abierta sobre los problemas y al mismo tiempo aplicar consecuencias como el bajo salario por mérito. La revisión de fin de año también fue una excusa para retrasar los comentarios hasta la revisión, un momento en que, probablemente, tanto el supervisor como el empleado habrían olvidado lo que había sucedido meses atrás. Ambas limitaciones desaparecen cuando se elimina la revisión anual. Además, casi todas las empresas que han dejado de aplicar las evaluaciones tradicionales han invertido en capacitar a los supervisores para que hablen más sobre el desarrollo con sus empleados. Para asegurarse de que estás conversaciones se lleven a cabo, las empresas consultan a sus trabajadores.
Para pasar a un sistema informal se requiere de una cultura que mantenga la retroalimentación continua. Como la directora de socios comerciales de Adobe, Megan Taylor, señalaba en una conferencia reciente, es difícil mantener esta cultura si no se produce de forma orgánica. Adobe, que se ha deshecho de los números pero que aún otorga aumentos basados en evaluaciones informales, informa de que las conversaciones regulares entre los gerentes y sus empleados ahora están ocurriendo sin las indicaciones del departamento de Recursos Humanos. Deloitte también ha descubierto que su nuevo modelo de registros frecuentes e informales ha conducido a discusiones más significativas, ideas más profundas y a una mayor satisfacción por parte de los empleados. (Para obtener más detalles, consulte Reinventar la gestión del rendimiento, HBR, abril de 2015). La empresa comenzó a disminuir el uso de los números al igual que Adobe, pero luego pasó a asignar a los empleados varios números cuatro veces al año para brindarles comentarios sobre diferentes aspectos. El director del desarrollo y rendimiento de Deloitte, Jeffrey Orlando, dice que la compañía ha estado siguiendo los efectos en los resultados del negocio y hasta ahora han sido positivos.
Retos que persisten
La mayor resistencia para abandonar las evaluaciones, que es una especie de revolución en los recursos humanos, proviene del propio departamento de Recursos Humanos. La razón es simple: muchos de los procesos y sistemas que el departamento ha construido a lo largo de los años giran en torno a esas calificaciones de desempeño. Los expertos en derecho laboral aconsejaron a las organizaciones a estandarizar las prácticas, desarrollar criterios objetivos para justificar cada decisión laboral y documentar todos los hechos relevantes.Eliminar las evaluaciones va en contra de ese consejo y sigue sin resolver todos los problemas que no aborda.
Estos son algunos de los desafíos que las organizaciones aún enfrentan cuando reemplazan el viejo modelo de desempeño con nuevos enfoques:
Alineación de objetivos individuales y de la compañía
En el modelo tradicional, los objetivos y las estrategias de negocio caían en cascada en la organización. Todas las unidades, y luego todos los empleados individuales, debían establecer sus metas para reflejar y reforzar la dirección establecida por la jerarquía superior. Pero este enfoque solo funciona cuando los objetivos comerciales son fáciles de articular y se mantienen constantes en el transcurso de un año. Como hemos discutido, a menudo ese no es el caso en estos días y los objetivos de los empleados pueden vincularse a proyectos específicos. Entonces, a medida que los proyectos se desarrollan y las tareas cambian, ¿cómo se coordinan las prioridades individuales con los objetivos para toda la empresa, especialmente cuando los objetivos comerciales son a corto plazo y deben adaptarse rápido a los cambios del mercado? Este un nuevo tipo de problema por resolver y el jurado todavía está deliberando sobre cómo responder.
Rendimiento gratificante
Las evaluaciones eran una prueba que los directores utilizaban para vincular las recompensas a las contribuciones individuales. Las empresas que cambian sus sistemas están tratando de descubrir cómo sus nuevas prácticas afectarán el modelo de pago por desempeño, que ninguna de ellas ha abandonado de manera explícita.
Siguen diferenciando las recompensas, por lo general dependiendo de los juicios cualitativos de los gerentes en lugar de las calificaciones numéricas. En los programas piloto de Juniper Systems y Cargill, los supervisores no tuvieron dificultades para asignar el pago basado en el mérito sin puntuaciones de evaluación. De hecho, tanto los gerentes de línea como el personal de Recursos Humanos consideraron que prestar más atención al desempeño de los empleados a lo largo del año probablemente haría que sus decisiones de pagos por mérito fueran más válidas.
No obstante, será interesante ver si la mayoría de los supervisores terminan revisando los comentarios que le dieron a cada empleado durante el año antes de determinar los aumentos por mérito. (Los gerentes de Deloitte ya lo hacen). De ser así, ¿podrían producir algo así como una puntuación de evaluación anual, aunque esté considerado con más cuidado? ¿Podría eso socavar sutilmente el desarrollo al cambiar el enfoque de los gerentes otra vez hacia las evaluaciones?
Identificar a los trabajadores de bajo rendimiento
Aunque los gerentes pueden suponer que necesitan evaluaciones para determinar qué empleados no están haciendo bien su trabajo, el proceso tradicional en realidad no ayuda mucho. Para empezar, las calificaciones de los individuos aumentan con el tiempo. La investigación evidencia que la puntuación de rendimiento del año pasado predice solo un tercio de la diferencia de la del presente año, por lo que es difícil decir que alguien no está a la altura. Además, las quejas por parte de los departamentos de Recursos Humanos son continuas. Según RR. HH., los gerentes de línea no usan el proceso de evaluación para documentar a los que tienen un desempeño deficiente. Incluso cuando lo hacen, esperar hasta finales del año para identificar a los empleados con problemas permite que el fracaso continúe por mucho tiempo sin que sea intervenido.
Hemos observado que las empresas que ya no llevan a cabo las evaluaciones requieren que los supervisores identifiquen inmediatamente a los empleados problemáticos. Juniper Systems también hace una solicitud formal a los supervisores cada trimestre para que confirmen que sus trabajadores están cumpliendo con los estándares de la compañía. Solo una media del 3% no lo cumplen, así que se recurre a Recursos Humanos para abordar el problema. Adobe informa que su nuevo sistema ha reducido los despidos porque los empleados con dificultades son monitoreados y capacitados mucho más de cerca.
De todas formas, dado lo reacios que son la mayoría de los gerentes para identificar a los empleados que fallan, no podemos asumir que deshacerse de las evaluaciones hará que esas difíciles charlas sean más fáciles. Y todas las empresas que hemos observado todavía tienen «planes para mejorar el rendimiento» para los empleados que han identificado que necesitan asistencia. Dichos planes siguen siendo universalmente problemáticos, en parte porque muchos de los problemas que causan un rendimiento deficiente no pueden resolverse mediante la intervención de la administración.
Evitar problemas legales
Los directores de Relaciones Laborales dentro de RR.HH. a menudo se preocupan de que las acusaciones por discriminación aumenten si sus empresas dejan de basar los aumentos salariales y las promociones en calificaciones numéricas, algo que parece ser objetivo. Pero las evaluaciones no han impedido las prácticas discriminatorias. Aunque obligan a los gerentes a revisar sistemáticamente las contribuciones de las personas cada año, una gran cantidad de discreción (siempre sujeta a parcialidad) está incorporada en el proceso, y una evidencia considerable muestra que los supervisores discriminan a algunos empleados al otorgarles calificaciones inmerecidamente bajas.
Los líderes de Gap informan de que sus nuevas prácticas fueron impulsadas en parte por quejas e investigaciones que demostraban que el proceso de evaluación a menudo era parcial e ineficaz. Los trabajadores de primera línea en el comercio minorista (que eran desproporcionadamente mujeres y minorías) son más vulnerables al trato injusto. De hecho, las calificaciones formales pueden hacer más para revelar el sesgo que para frenarlo. Si una compañía tiene puntuaciones de evaluación claros e índices de pago por mérito, es fácil ver si las mujeres y las minorías con las mismos notas que los hombres blancos reciben menos o un salario más bajo.
¿Se puede eliminar el sesgo cognitivo de las evaluaciones laborales?
Dicho esto, no está claro que los nuevos enfoques para la gestión del desempeño contribuyan en gran medida a mitigar la discriminación. Gap descubrió que deshacerse de las puntuaciones de desempeño aumentaba la equidad en el pago y en otras decisiones, pero todavía se deben emitir juicios y existe la posibilidad de sesgo en cada pieza de información cualitativa que los encargados de tomar decisiones consideren.
Administrar la respuesta
En los últimos años, la mayoría de los sistemas de información de RR. HH. se crearon para trasladar las evaluaciones anuales online y conectarlas con los aumentos salariales, la planificación de la sucesión, etc. No fueron diseñados para dar cabida a la retroalimentación continua, que es una de las razones por las que los registros de muchos empleados son comentarios orales, sin documentación.
El mundo de la tecnología ha respondido con aplicaciones que permiten a los supervisores dar su opinión en cualquier momento y grabarla si así lo desean. En General Electric, la aplicación PD@GE («PD» significa «desarrollo de desempeño») permite a los gerentes recordar notas y materiales de conversaciones previas y resumir esa información. Los empleados pueden usar la aplicación para pedir instrucciones cuando lo necesiten. IBM tiene una aplicación similar que agrega otra función: permite a los empleados dar retroalimentación a los compañeros y elegir si el jefe del destinatario recibe una copia. La herramienta Anytime Feedback de Amazon hace más o menos lo mismo. La gran ventaja de estas aplicaciones es que les facilita a los supervisores revisar todo el texto del debate cuando llega el momento de tomar medidas como el premio del pago por mérito o considerar promociones y reasignaciones laborales.
Por supuesto, ser el receptor de todo ese entrenamiento continuo puede ser abrumador, nunca se acaba. En cuanto a la retroalimentación entre compañeros, no siempre es útil, incluso si las aplicaciones facilitan la entrega en tiempo real. Por lo general, es menos objetivo que la retroalimentación del supervisor, como sabe cualquier persona familiarizada con 360s. También puede ser «trucado» por los empleados para ayudar o dañar a sus compañeros. (En Amazon, una cultura despiadada alienta a los empleados a criticar el desempeño de los demás y el ranking forzado crea un incentivo para empujar a otros al fondo del grupo). Cuanto más consecuente es el feedback entre compañeros, más probable es que surjan problemas.
No todos los empleadores enfrentan las mismas presiones comerciales para cambiar sus procesos de desempeño. En algunos campos e industrias (piense en Ventas y Servicios Financieros), todavía tiene sentido enfatizar la responsabilidad y las recompensas financieras para los trabajadores individuales. Las organizaciones con una fuerte misión pública también pueden sacar provecho a las evaluaciones tradicionales. Pero incluso las organizaciones gubernamentales como la NASA y el FBI están reconsiderando su enfoque y han llegado a la conclusión de que la responsabilidad debe ser colectiva y que los supervisores deben hacer un mejor trabajo entrenando y desarrollando a sus empleados.
La ideología de las jerarquías superiores es importante. Considere lo que sucedió en Intel. En una prueba piloto de dos años, los empleados obtuvieron retroalimentación, pero no obtuvieron calificaciones formales de evaluación. Aunque los supervisores no tuvieron dificultades para diferenciar el desempeño o distribuir el pago basado en el desempeño sin las calificaciones, los ejecutivos de la compañía volvieron a utilizarlos, creyendo que habían creado una competencia sana con resultados claros. En Sun Communities, una empresa de casas prefabricadas, los líderes senior también se oponen a la eliminación de las evaluaciones porque creen que la retroalimentación formal es esencial para la evaluación. Y Medtronic, que eliminó las calificaciones hace varios años, las está resucitando ahora que adquirió Covidien (Irlanda), que tiene una visión más tradicional de la gestión del rendimiento.
Otras empresas no están volviendo a adoptar por completo los enfoques anteriores, sino que parecen estar buscando un término medio. Como mencionamos, Deloitte pasó de no otorgar ningún tipo de calificación a que los líderes de proyectos y encargados las asignaran en cuatro categorías diferentes cada tres meses para proporcionar «instantáneas de rendimiento» detalladas. Hace poco, PwC hizo un movimiento similar en sus prácticas de servicios al cliente: los empleados siguen sin recibir una sola calificación anual, pero ahora obtienen notas en cinco áreas, junto con otros comentarios de su desarrollo. En el caso de PwC, el rechazo a no tener un sistema de calificaciones en realidad provino de los empleados, especialmente de los que estaban en vías de convertirse en socios, ya que querían saber cómo estaban.
En una compañía de seguros, después de haberse eliminado las calificaciones formales, los aumentos por mérito se compartían internamente y se interpretaban como notas de rendimiento. Esta práctica se conoció como «calificaciones en la sombra» y, debido a que comenzaron a afectar otras decisiones de gestión del talento, la empresa finalmente regresó a las evaluaciones formales, pero mantuvo otros cambios que había realizado en su sistema de gestión del rendimiento, como las conversaciones trimestrales entre gerentes y empleados, para mantener su nuevo compromiso con el desarrollo.
Será interesante ver cómo de bien funcionan estos enfoques de «tercera vía». También podrían fracasar si no cuentan con el respaldo de la dirección superior y se ven reforzados por la cultura organizacional. De todas formas, en la mayoría de los casos, seguir con los viejos sistemas parece una mala opción. Las empresas que no creen que una revisión tenga sentido para ellas deberían al menos considerar cuidadosamente si su proceso les está dando lo que necesitan para resolver los problemas de rendimiento actuales y desarrollar futuros talentos. Las evaluaciones de desempeño no serían la práctica menos popular en los negocios, como se cree ampliamente, si no hubiera algo en ellas que realmente funciona mal.
Vía Harvard Business Review
