Un estudio clásico de Edward Jones y Victor Harris en la década de 1960 demostró que las personas tienden a atribuir el comportamiento de los demás al carácter, más que a las circunstancias.
Por ejemplo, cuando un automóvil nos da las luces de larga distancia, creemos que el conductor es un cretino e ignoramos la posibilidad de que pueda haber una emergencia. Un buen ejemplo de este sesgo cognitivo en el lugar de trabajo, conocido como el «error de atribución fundamental», es suponer que los trabajadores con los niveles más bajos de rendimiento en cualquier año siempre serán los peores y que los despedirán como resultado. Tal suposición pasa por alto el impacto de la buena o mala gestión, sin mencionar las condiciones comerciales que están más allá del control de los empleados.
No obstante, este modelo es muy halagador para las personas que han avanzado en roles ejecutivos, actores del tipo «A» cuyo éxito está, por definición, acreditado a sus habilidades superiores, no a la buena suerte. Esa puede ser, en parte, la razón por la cual el modelo ha persistido durante tanto tiempo a pesar de las considerables pruebas en su contra.
Incluso cuando los actores del tipo «A» parecen desempeñarse bien en muchos contextos (y eso rara vez se mide), es posible que se estén moviendo en el «efecto halo», otro tipo de prejuicio similar a la profecía autocumplida. Si estas personas ya han tenido éxito, reciben más oportunidades que otras y se les exige más, así que naturalmente les va mejor.
Los sesgos también colorean las calificaciones de desempeño individual. Los encargados de tomar decisiones pueden dar demasiado peso al comportamiento anterior, por ejemplo, o caer presos de los estereotipos cuando asignan sus calificaciones.
Sin embargo, cuando se deshace de las forzadas puntuaciones de clasificación y evaluación, no erradica el sesgo. La discriminación y las suposiciones defectuosas aún se cuelan en las evaluaciones cualitativas. De alguna manera, los sistemas de rendimiento más antiguos y más engorrosos dificultaron que los jefes perdieran la perspectiva. Los comentarios formales de varias partes interesadas proporcionaron cierto equilibrio cuando los supervisores estaban inclinados a ver solo las cosas buenas que sus trabajadores estrella hacían y no reconocían las contribuciones de los demás.
Cada vez que ejerce un juicio, ya sea que lo traduzca o no a calificaciones numéricas, la intuición juega un papel, y el sesgo puede aparecer.
Vía Harvard Business Review
